Les sondages sont rarement connus pour souffrir d’absentéisme. Dans ce billet, nous allons essayer d’aborder diverses questions.
Les absences à prendre en compte
Peu importe que la formule de calcul soit commune à toutes les entreprises, car les types d’absences prises en compte peuvent varier d’une entreprise à l’autre. Ainsi, il est d’usage d’exclure les absences qui peuvent être planifiées, comme celles liées aux réunions syndicales ou de formation, les congés payés, les congés de maternité ou de paternité.
En revanche, les omissions de l’entreprise sur lesquelles elle peut agir.
Les accidents du travail, les déplacements à domicile et les maladies liées au travail, ainsi que les absences injustifiées ou mal motivées, notamment les enfants malades qui ont été abandonnés ou d’autres événements liés à la famille.
En outre, les absences dues à des maladies courantes peuvent être incluses. Les grèves, en revanche, ne sont pas prises en compte dans le calcul.
Absentéisme : les autres signaux à suivre
L’absentéisme doit ensuite être décomposé et ventilé en fonction du type d’absence. L’article R2323-17 du Code du travail s’impose ainsi dans le cadre de l’équilibre social, comme suit :
- Le nombre de jours théoriquement travaillés
- Le nombre de jours d’absence (excluant les conflits sociaux)
- Le nombre total de jours de maladie d’une personne
- La répartition des absences pour maladie en fonction de la durée.
Il existe un nombre maximum de jours d’absence par an pour les maladies liées au travail et/ou les urgences personnelles.
- Le nombre de jours d’absence d’une mère en raison de sa grossesse.
- Le nombre de jours de congé (événements familiaux, congés spéciaux pour les femmes).
- Le nombre de jours d’absence pour d’autres raisons.
En outre, il faut indiquer la durée moyenne de ces absences et le nombre d’absences de courte durée (moins de trois jours). En fonction des activités, il peut être nécessaire de disposer de données saisonnières. Tous ces calculs peuvent être effectués par un groupe d’employés ou à un endroit précis.
Des coûts directs au détriment
De nombreuses variables entrent dans le coût des interruptions de travail : le niveau de rémunération, une convention collective (délai ou non en cas d’absence ou de maladie), le remplacement ou non de la personne absente et ses modalités de remplacement (heures supplémentaires, durée fixe et actes), entre autres.
Les coûts directs sont les plus simples à estimer. Ils comprennent principalement le salaire et les frais d’assurance pour la période pendant laquelle le salarié est en arrêt de travail.
Pendant la période d’arrêt de travail d’un employé, l’employeur est responsable du versement des prestations de sécurité sociale et du maintien du salaire. Ces coûts sont fortement influencés par la politique de RH de l’entreprise et la convention collective, notamment la décision de maintenir ou non le salaire pendant la période de soins en cas de maladie pour les travailleurs ayant moins d’un an d’expérience. Par souci de simplicité, un journalier des salaires médians (éventuellement segmenté par niveau hiérarchique) pourrait être utilisé pour cette évaluation.
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Ces dépenses sont considérées comme du gaspillage. De plus, il faut tenir compte de l’absence de bénéfices de l’entreprise en termes de marge. Chaque employé contribue à la valeur ajoutée de l’entreprise. Par conséquent, les coûts directs de l’absence de cet employé, y compris son incapacité à contribuer à la valeur ajoutée de l’entreprise, doivent être inclus.
La méthode la plus simple consiste à retenir une contribution médiane en utilisant le rapport valeur ajoutée N-1/résistance moyenne N-1. Ce montant doit ensuite être calculé au prorata de la durée de l’absence. Selon l’Institut Alma Consulting, les coûts directs d’une défaillance s’élèveraient à 45 milliards d’euros pour les entreprises françaises, soit 5,8% de leur masse salariale.
Les coûts indirects d’une erreur
Les coûts immédiats d’une erreur ne s’arrêtent pas là. Les coûts indirects et cachés sont utilisés pour minimiser les coûts de l’échec :
1) Les coûts de remplacement : ils dépendent surtout de la politique de remplacement de l’entreprise.
L’employé absent va-t-il être remplacé ? Un intermédiaire est-il nécessaire pour un contrat à durée déterminée ? Son travail est-il étendu à d’autres employés (plus d’heures) ?
La deuxième option est généralement moins coûteuse à court terme, mais elle a une influence négative sur le climat.
2) Le coût de la gestion : L’absence d’un directeur fait perdre du temps aux services du personnel (temps perdu pour sélectionner et recruter un CDD ou un stagiaire, remplir les fiches de paie plus longtemps).
3) Coûts liés aux défaillances organisationnelles : l’absence entraîne des dysfonctionnements dans le service où l’employé en question travaille. Dans les premiers jours, les tâches de la personne absente doivent être transférées à d’autres collègues (coût des heures de travail supplémentaires) ou à la personne qui la remplace.
4) Les coûts d’inefficacité : Les personnes qui remplacent l’employé manquant (collègue, temps fixe, intérimaire, etc.) devront être formées sur le lieu de travail et, très probablement, auront au début un salaire moins élevé que la personne remplacée.
5)Il peut y avoir une diminution du climat social en raison des coûts supplémentaires de gestion pour les services fournis par les employés, ainsi que pour le service dans lequel les salariés sont employés.
6)Une baisse de la productivité, une augmentation du risque d’accidents du travail et de l’absentéisme pourraient résulter de ce manque d’envie.
Compte tenu du risque de non-productivité et de productivité sociale, la qualité du travail effectué peut être moindre. Des retards de livraison peuvent parfois survenir, entraînant le mécontentement des clients.
